Werner Zorn

Telearbeit - eine neue Arbeitskultur

10 Jahre Telearbeit bei der IBM Deutschland

 

Telearbeit befreit Arbeit von den Fesseln des Arbeitsorts und der Arbeitszeit. Anstatt die Menschen zur Arbeit wird mit Telearbeit die Arbeit zu den Menschen gebracht. Nach einer Untersuchung des Fraunhofer Instituts Ende 1997 gibt es in Deutschland etwa 850.000 Telearbeiter. Viele Firmen beschäftigen sich derzeit mit der Einführung von Telearbeit und testen mit Pilotgruppen das neue Konzept. Die IBM Deutschland hat 1991 den Innovationspreis der Deutschen Wirtschaft für die Einführung der Telearbeit erhalten und Anfang dieses Jahres das 10-jährige Jubiläum dieser Einführung begangen. Derzeit gibt es knapp 4.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, das sind ca. 20 Prozent aller Mitarbeiter der IBM in Deutschland, die als Telearbeiter mindestens die Hälfte ihrer Arbeitszeit außerhalb der IBM-Büros arbeiten - bei ihren Kunden, unterwegs oder zu Hause. Als Folge davon haben sich Arbeits- und Führungskultur in den Bereichen der IBM, die Telearbeit flächendeckend praktizieren, zum Teil stark verändert.

Telearbeit in Deutschland

Telearbeit ist in Deutschland weiterhin ein "in"-Thema der öffentlichen Diskussion. Mit deutscher Gründlichkeit versuchen wir, in Untersuchungen Chancen und Risiken auszuloten, bevor wir uns auf das Abenteuer praktischer Experimente einlassen. Zyniker meinten bis vor kurzem, daß es in Deutschland ebensoviele Studien über Telearbeit gibt wie Telearbeiter. Letzten Endes wird uns das alles nichts nutzen: Wenn wir wirklich Erfahrung sammeln wollen, dann werden wir uns auf prakti-sche Experimente einlassen, wir werden uns trauen müssen.
Die Bangemann-Kommission der EU rechnet damit, daß es in den nächsten fünf Jahren zwei Millionen Telearbeiter in der EU geben wird. Die IBM beging Anfang dieses Jahres das 10-jährige Jubiläum der ersten Telearbeitsplätze in Deutschland. Mit dem Abschluß der Betriebsvereinbarung über "Außerbetriebliche Arbeitsplätze" im Jahr 1991 stieg die Anzahl der Telearbeitsplätze konti-nuierlich auf heute knapp 4.000 Mitarbeiter an, die als Telearbeiter mindestens 50 Prozent ihrer Arbeitszeit außerhalb des Unternehmens verbringen.
Die meisten dieser IBM-Telearbeiter sind im Vertrieb und im technischen Außendienst zu fin-den. Zunehmend erhöht sich jedoch auch die Zahl der Telearbeiter in den Entwicklungs-, Stabs- und Verwaltungsabteilungen, wo immer die Arbeitsabläufe dies zulassen sowie Vorgesetzte und Mitarbeiter dazu bereit sind. Bei der IBM in den USA sind heute bereits etwa 90 Prozent der Au-ßendienstmitarbeiter und insgesamt ungefähr 25 Prozent aller Beschäftigten Telearbeiter. Bei der IBM in Großbritannien sind dies sogar 40 Prozent. In Deutschland hat die IBM mit 20 Prozent tele-arbeitenden Mitarbeitern inzwischen den Anschluß gefunden.

Das virtuelle Büro

Telearbeit wird bei der IBM nur freiwillig und in Form der sogenannten alternierenden Telearbeit betrieben. Die Mitarbeiter behalten dabei immer einen Arbeitsplatz im Unternehmen, allerdings in der Regel nicht mehr ihren persönlichen Schreibtisch sondern einen, den sie sich mit Kollegen teilen. Sie entscheiden zusammen mit ihrem Vorgesetzten, wann und wie oft sie ins Büro kommen. Zentrale Regelungen und Vorgaben gibt es hierfür nicht, dazu sind die einzelnen Arbeitsbeziehungen zu unterschiedlich.
Möglich wird die Einführung der Telearbeit durch den Fortschritt der Computertechnik, der mit den Laptops immer handlichere Geräte produziert. Diese Geräte lassen sich über Telefonleitungen, Mobilfunk und Funk problemlos mit den Zentralrechnern im Unternehmen verbinden. So können nicht nur Nachrichten per "E-Mail" verschickt, sondern auch alle elektronisch gespeicherten Vor-gänge bearbeitet werden. Das geschieht entweder online, indem man z.B. über die Telefonleitung direkt mit den Zentralrechnern arbeitet. Die ständig größer werdenden Speichermöglichkeiten er-lauben es aber auch, sich die benötigten Vorgänge z.B. über Lotus Notes aus dem Zentralrechner auf seinen Laptop zu laden und dort "off line" weiter zu bearbeiten. In diesem Fall ist man von jeder Netzverbindung unabhängig, was vor allem beim Arbeiten unterwegs Vorteile bringt.
Als Folge dieser Entwicklung werden wir das Büro neu definieren müssen. Das Büro von morgen ist virtuell und überall, wo eine Verbindung mit den Zentralrechnern im Unternehmen hergestellt werden kann. Es wird wahrscheinlich weniger der Ort sein, wo wir Arbeit erledigen, sondern wo man sich zu Besprechungen trifft, wenn der Nachrichtenaustausch über das Netz an Kommunikationsgrenzen stößt. Dieser Besprechnungs-Ort kann auch die Kneipe nebenan sein. Nach den Beobachtungen in der IBM wird die Cafeteria im Unternehmen in zunehmendem Maß zum Kommunikationszentrum und zu einem wichtigen Motiv, "zur Arbeit", "ins Büro" zu gehen.

Die Vorteile der Telearbeit

Worin bestehen nun die Vorteile der Telearbeit? Für die Mitarbeiter bringt sie größere persönliche Freiräume, mehr Selbststeuerung, die bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie die Reduzierung von Fahrtstrecken und Fahrtzeiten, insgesamt also eine Steigerung persönlicher Lebensqualität. Für die Unternehmen liegen in der Telearbeit Chancen zur Verbesserung von Flexibilität und Kundenorientierung, zur Steigerung der Produktivität sowie zur Einsparung von Büroflächen. Für Umwelt und Gesellschaft schließlich bedeutet Telearbeit weniger Verkehr, den Anschluß des ländlichen Raums an den Arbeitsmarkt und wirtschaftliche Zentren sowie die bessere Integration von Behinderten in das Arbeitsleben.

Mehr Flexibilität und Kundenorientierung

Es mag Zeitgenossen geben, denen die Zeit im Verkehrsstau soziale Geborgenheit gibt, produktiv ist sie ganz sicher nicht. Arbeitet der Mitarbeiter von zuhause aus, so ist die wegfallende Fahrtzeit ein Gewinn für sein persönliches Zeitbudget oder für das seiner Familie. Tritt er von zuhause seine Fahrt direkt zum Kunden an, anstatt den traditionellen Weg übers Büro zu wählen, so hat er mehr Zeit für seinen Kunden. Da ihm dort mit der Netzanbindung an die Zentralrechner gleichzeitig alle relevanten Leistungs- und Kundendaten zur Verfügung stehen, ist ihm nicht nur eine qualifiziertere Beratung des Kunden möglich. Er kann, gemeinsam mit diesem, an Ort und Stelle Lösungen und die dazu passenden Verträge erarbeiten.
Die zunehmende Globalisierung bringt es mit sich, daß mehr und mehr auch über Zeitzonen hinweg Arbeitskontakte bestehen, die innerhalb normaler Arbeitszeiten nur schwer wahrgenommen werden können. Für telearbeitende Mitarbeiter, die ihre Arbeitszeit selbst gestalten können, reduzieren sich die damit verbundenen Probleme erheblich. So nehmen sich z.B. die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in der IBM in Deutschland für die Übersetzungen von Produkt- und Systemliteratur zuständig sind, den Vor- oder Nachmittag frei, um dafür nach 20:00 Uhr mit ihren Kollegen in den Entwicklungslabors an der amerikanischen Westküste in den telefonischen oder elektronischen Dialog zutreten. Anders ließen sich heute die Deadlines im Zusammenhang mit Produktankündigungen kaum mehr halten.

Höhere Produktivität

Untersuchungen über Telearbeit zeigen, daß sie erheblich produktiver ist als normale Büroarbeit. Die IBM in den USA kommt im Zusammenhang mit Telearbeit auf eine Produktivitätssteigerung von 12 bis 20 Prozent. In einer Untersuchung der deutschen IBM-Telearbeiter durch Professor Glaser von der Universität Tübingen gaben 60 bis 80 Prozent der Befragten an, daß sie zuhause effektiver und produktiver arbeiteten als im IBM-Büro. Eine ähnliche Befragung der IBM in Italien ergab, daß 80 Prozent der befragten Telearbeiter von einer Erhöhung ihrer Arbeitsproduktivität ausgehen: jeder fünfte von ihnen gab an, daß seine Produktivität sogar um mehr als 20 Prozent gestiegen sei.
Die höhere Produktivität geht einmal darauf zurück, daß zuhause ungestörter und konzentrierter gearbeitet wird als im Unternehmensbüro. Daneben führt die Selbststeuerung der Mitarbeiter dazu, daß sie in der Zeit arbeiten, in der ihre Arbeitsmotivation am größten ist. Im Gegensatz zur normalen Büroarbeit sind sie also nicht gezwungen, dann zu arbeiten, wenn ihnen die Arbeitszeitregelung dies vorschreibt, sondern wenn sie Lust dazu haben. Weitere Produktivitätsgewinne gibt es durch den Abbau unproduktiver Kontakte, durch die Reduzierung von Meetings und einen Rückgang von ad hoc-Beauftragungen durch die Vorgesetzten. Telearbeiter gehen mit ihrer Zeit sehr viel bewußter und damit produktiver um als Mitarbeiter, die ohnehin "vor Ort" sind. Gleichzeitig nimmt allerdings die Zeit für informelle Kontakte mit Kollegen ab und damit auch die Möglichkeit, informell und ungesteuert Informationen zu erhalten. Ob das bisher immer produktiv war, ist eine andere Frage. Individuell muß hier ein neues Optimum gefunden werden.

Weniger Büroflächen durch das Shared-Desk Konzept

Telearbeit bietet den Unternehmen einen Kostenvorteil durch die Reduzierung von Büroflächen. Die Überlegung ist einfach: Warum sollen für Mitarbeiter, die einen großen Teil ihrer Zeit nicht mehr im Unternehmen verbringen, die gleichen Arbeitsflächen vorgehalten werden wie für Mitarbeiter, die täglich ins Büro gehen müssen? So logisch diese Überlegung ist, so sehr bricht sie mit unseren traditionellen Arbeitsvorstellungen. Die Erfahrungen der IBM in Deutschland zeigen, daß alle Befragten, so sehr sie die mit der Telearbeit verbundenen Freiheitsgrade schätzen, zumindest anfangs ihren persönlichen Schreibtisch im Büro behalten wollen. Er ist offenbar entscheidender Ausdruck der persönlichen Vertrautheit mit dem Arbeitsumfeld und von Arbeitskomfort, des Dazugehörens und wahrscheinlich auch Statussymbol für Büroarbeiter.
Kritische Größe bei den gemeinsam genutzten Schreibtischen, beim Shared-Desk-Konzept, ist das Verhältnis, in dem sich mehrere Mitarbeiter diese teilen. Bei der IBM in den USA liegt dieses Verhältnis im Vertrieb inzwischen bei etwa 5:1. Fünf Mitarbeiter teilen sich dort also im Durchschnitt einen Schreibtisch. Oder anders ausgedrückt: Im Durchschnitt kommen die Mitarbeiter höchstens noch einmal in der Woche ins Büro. In Deutschland startet die IBM mit einem Verhältnis von 2:1 in das Shared-Desk-Konzept.
Die besten Voraussetzungen für das Shared-Desk-Konzept bietet das Großraumbüro, zumindest aber ein möglichst großer Büroraum, um den sofortigen Überblick über freie Plätze zu haben. Die Schreibtische sind mit allem ausgestattet, was fürs Arbeiten notwendig ist: Docking-Leiste für den Laptop, großer Bildschirm, normale Tastatur sowie das notwendige Büromaterial, das sich in einem Rollboy befindet, der durch einen zentralen Service bestückt wird. Mit seiner persönlichen Code-Nummer meldet sich der Telearbeiter im Telefoncomputer an, der ihm dann seine geschäftliche Telefonnummer an den Arbeitsplatz schaltet. Die modernen digitalen Telefonanlagen machen aber auch Weiterschaltungen möglich, z.B. auf die Mobilfunk-Nummer des Telearbeiters. Für moderne Informations- und Kommunikationstechnik ist Erreichbarkeit rund um die Uhr kein Problem.
Einziges persönliches Möbelstück beim Shared-Desk-Konzept ist der Ablageschrank, in dem sich die Arbeitsunterlagen und persönlichen Dinge des Telearbeiters befinden. Wenn er ins Unternehmensbüro kommt, sucht er sich einen freien Schreibtisch und holt sich alles Notwendige aus dieser Ablage - einschließlich des Familienfotos. Sobald er seine Arbeit abgeschlossen hat, räumt er diese Dinge wieder zurück und der Arbeitsplatz steht dem nächsten Telearbeiter zur Verfügung. Es liegt auf der Hand, daß dieses Konzept eine erhebliche Umstellung bisheriger Arbeitsgewohnheiten verlangt.

Welche Aufgaben eignen sich für Telearbeit

Die Aufgaben, die sich für Telearbeit eignen, reichen von elektronisch vernetzten Standardaufgaben, wie z.B. Buchhaltung, bis zu hochqualifizierten Berater-Tätigkeiten, z.B. im Vertrieb. Vor allem zwei Aufgabenfelder eignen sich besonders für Telearbeit. Das sind einmal Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem Umfeld der Rechenzentren: Programmierer, Operatoren etc.. Der Grund: Ihre gesamte Tätigkeit spielt sich mit und im Computer ab. Der Einstieg in diese Tätigkeit kann also ohne Schwierigkeiten von einem anderen Ort aus erfolgen als im Unternehmensbüro. Zum anderen eignen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Vertriebs auf Grund ihrer hohen Mobilität für die Telearbeit. Sie ermöglicht ihnen vor allem die Reduzierung von Fahrtzeiten und eine qualifiziertere Kundenberatung wegen des online-Zugriffs auf die zentralen Unternehmensrechner.
Die Erfahrungen bei IBM zeigen aber auch, daß die persönliche Motivation der Mitarbeiter, eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu erreichen, z.B. bei Familiengründungen, besonders gute Voraussetzungen für die erfolgreiche Einführung von Telearbeit bietet. Bei hohem persönlichen Interesse von Mitarbeitern und Vorgesetzten scheint fast jede Aufgabe Telearbeits-fähig.

Telearbeit - eine neue Führungskultur

Die technischen Voraussetzungen für die Telearbeit - PC oder Laptop, Modem und Übertragungs- Software sowie gegebenenfalls das Mobilfunk-Telefon - bringen heute grundsätzlich keine Probleme mehr mit sich. Eine Schlüsselrolle haben dagegen Management und Mitbestimmungsgremien bei der Einführung von Telearbeit. Hierarchie-Betonung und Status-Bewußtsein auf der einen, Mißtrauen und das Festhalten an erkämpften Positionen auf der anderen Seite sind größere Hindernisse als alle sachlichen Probleme.
In jedem Fall muß aber vor allem das Management durch ein verändertes Führungsverhalten mit den neuen Anforderungen der Telearbeit umgehen lernen. Kommando-Management und die bequeme Form der Leistungsbewertung in Form von Anwesenheitskontrolle gehörten mit der Einführung von Telearbeit endgültig der Vergangenheit an. Sie müssen ersetzt werden durch Management-by-Objectives, also ergebnisorientierte Zielvereinbarungen, und durch Beurteilungen der Mitarbeiter durch ihre externen und internen Kunden.
Gleichzeitig nimmt die Verantwortung des Vorgesetzten zu, Plattformen für die formelle und informelle Kommunikation zur Verfügung zu stellen, um den Teamgedanken in seiner Abteilung zu fördern. Entscheidend ist, daß die Mitarbeiter mehr Verantwortung für ihre Aufgabe und ihre Kunden übernehmen, und daß die Vorgesetzten den Mitarbeitern mehr Vertrauen entgegenbringen.
Die Erreichbarkeit der Telearbeiter hat oberste Priorität. Sie kann durch Technik - vernetzte PCs und Laptops sowie Mobilfunk-Telefone - rund um die Uhr sichergestellt werden. Das darf allerdings nicht dazu führen, daß die Verfügbarkeit der Telearbeiter rund um die Uhr für die Vorgesetzten zum alles entscheidenden Leistungskriterium wird. Dazu gehört auch, daß formale Leistungskontrollen, wie Log-on-Zeit des PCs etc. in der IBM per Betriebsvereinbarung als Leistungsbewertungs-Kriterium ausgeschlossen sind.

Telearbeit in der Beurteilung der Mitarbeiter

1993 führte Professor Glaser vom Psychologischen Institut der Universität Tübingen eine Befragung bei den tele-arbeitenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der IBM Deutschland und bei deren Führungskräften durch. 70 Prozent der Befragten sahen dabei in dieser Arbeitsform ein Privileg. Generell läßt sich sagen, daß positive Erwartungen durch die spätere konkrete Erfahrung in der Regel übertroffen und Befürchtungen entweder gar nicht oder doch in erheblich geringerem Ausmaß eintraten. Das gilt insbesondere auch für die Gefahren der Isolation und Selbstausbeutung, einer schlechteren Kommunikation mit dem Unternehmen sowie für die psychische Belastung größerer Selbstdisziplin: Die Untersuchung bot keinerlei Anhaltspunkte, daß diese Gefahren in der konkreten Erfahrung tatsächlich eingetreten sind.
Keine der von Professor Glaser später auch in anderen Unternehmen durchgeführten Untersuchungen hat bisher einen Hinweis darauf gegeben, daß sich auf Grund von Telearbeit die Arbeitsbelastung für Telearbeiter insgesamt erhöhte. Allerdings gibt es auch keine Hinweise auf eine Verringerung. Alle Befragten hoben jedoch hervor, daß sie im richtigen Moment Zeit für persönliche und familiäre Anforderungen hatten. Konsequenterweise findet dabei eine stärkere Durchmischung von Arbeits- und privater Zeit statt. Für Telearbeiter ergeben sich - individuell unterschiedlich - bis zu vier Arbeitsblöcke am Tag, unterbrochen durch private Zeit. So gibt es einen oder zwei Arbeitszeitblöcke am Vormittag, unterbrochen von ein bis zwei Stunden privater Zeit. In der Regel erfolgt eine längere Unterbrechung, zum Teil von mehreren Stunden, nach der Mittagszeit und eine weitere Unterbrechung am Abend, bevor man nochmals ins System einsteigt.

Zusammenfassung

Bisher ging es beim Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik in Fabrik und Büro vor allem um technische Innovation. Die Einführung von Telearbeit aber ist gesellschaftliche Innovation. Sie ist wesentliche Voraussetzung, wenn wir das positive Potential von Informations- und Kommunikationstechnik nutzen wollen. Um das zu erreichen, werden wir unsere heutige Arbeits- und Führungskultur komplett in Frage stellen und wir werden uns vor allem trauen müssen.


Werner Zorn
Projektleiter Telearbeit
IBM Deutschland Informationssysteme GmbH