Werner Zorn
Telearbeit - eine neue Arbeitskultur
10 Jahre Telearbeit bei der IBM Deutschland
Telearbeit befreit Arbeit von den Fesseln des Arbeitsorts und
der Arbeitszeit. Anstatt die Menschen zur Arbeit wird mit Telearbeit
die Arbeit zu den Menschen gebracht. Nach einer Untersuchung des
Fraunhofer Instituts Ende 1997 gibt es in Deutschland etwa 850.000
Telearbeiter. Viele Firmen beschäftigen sich derzeit mit der Einführung
von Telearbeit und testen mit Pilotgruppen das neue Konzept. Die
IBM Deutschland hat 1991 den Innovationspreis der Deutschen Wirtschaft
für die Einführung der Telearbeit erhalten und Anfang dieses Jahres
das 10-jährige Jubiläum dieser Einführung begangen. Derzeit gibt
es knapp 4.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, das sind ca.
20 Prozent aller Mitarbeiter der IBM in Deutschland, die als Telearbeiter
mindestens die Hälfte ihrer Arbeitszeit außerhalb der IBM-Büros
arbeiten - bei ihren Kunden, unterwegs oder zu Hause. Als Folge
davon haben sich Arbeits- und Führungskultur in den Bereichen
der IBM, die Telearbeit flächendeckend praktizieren, zum Teil
stark verändert.
Telearbeit in Deutschland
Telearbeit ist in Deutschland weiterhin ein "in"-Thema der öffentlichen
Diskussion. Mit deutscher Gründlichkeit versuchen wir, in Untersuchungen
Chancen und Risiken auszuloten, bevor wir uns auf das Abenteuer
praktischer Experimente einlassen. Zyniker meinten bis vor kurzem,
daß es in Deutschland ebensoviele Studien über Telearbeit gibt
wie Telearbeiter. Letzten Endes wird uns das alles nichts nutzen:
Wenn wir wirklich Erfahrung sammeln wollen, dann werden wir uns
auf prakti-sche Experimente einlassen, wir werden uns trauen müssen.
Die Bangemann-Kommission der EU rechnet damit, daß es in den nächsten
fünf Jahren zwei Millionen Telearbeiter in der EU geben wird.
Die IBM beging Anfang dieses Jahres das 10-jährige Jubiläum der
ersten Telearbeitsplätze in Deutschland. Mit dem Abschluß der
Betriebsvereinbarung über "Außerbetriebliche Arbeitsplätze" im
Jahr 1991 stieg die Anzahl der Telearbeitsplätze konti-nuierlich
auf heute knapp 4.000 Mitarbeiter an, die als Telearbeiter mindestens
50 Prozent ihrer Arbeitszeit außerhalb des Unternehmens verbringen.
Die meisten dieser IBM-Telearbeiter sind im Vertrieb und im technischen
Außendienst zu fin-den. Zunehmend erhöht sich jedoch auch die
Zahl der Telearbeiter in den Entwicklungs-, Stabs- und Verwaltungsabteilungen,
wo immer die Arbeitsabläufe dies zulassen sowie Vorgesetzte und
Mitarbeiter dazu bereit sind. Bei der IBM in den USA sind heute
bereits etwa 90 Prozent der Au-ßendienstmitarbeiter und insgesamt
ungefähr 25 Prozent aller Beschäftigten Telearbeiter. Bei der
IBM in Großbritannien sind dies sogar 40 Prozent. In Deutschland
hat die IBM mit 20 Prozent tele-arbeitenden Mitarbeitern inzwischen
den Anschluß gefunden.
Das virtuelle Büro
Telearbeit wird bei der IBM nur freiwillig und in Form der sogenannten
alternierenden Telearbeit betrieben. Die Mitarbeiter behalten
dabei immer einen Arbeitsplatz im Unternehmen, allerdings in der
Regel nicht mehr ihren persönlichen Schreibtisch sondern einen,
den sie sich mit Kollegen teilen. Sie entscheiden zusammen mit
ihrem Vorgesetzten, wann und wie oft sie ins Büro kommen. Zentrale
Regelungen und Vorgaben gibt es hierfür nicht, dazu sind die einzelnen
Arbeitsbeziehungen zu unterschiedlich.
Möglich wird die Einführung der Telearbeit durch den Fortschritt
der Computertechnik, der mit den Laptops immer handlichere Geräte
produziert. Diese Geräte lassen sich über Telefonleitungen, Mobilfunk
und Funk problemlos mit den Zentralrechnern im Unternehmen verbinden.
So können nicht nur Nachrichten per "E-Mail" verschickt, sondern
auch alle elektronisch gespeicherten Vor-gänge bearbeitet werden.
Das geschieht entweder online, indem man z.B. über die Telefonleitung
direkt mit den Zentralrechnern arbeitet. Die ständig größer werdenden
Speichermöglichkeiten er-lauben es aber auch, sich die benötigten
Vorgänge z.B. über Lotus Notes aus dem Zentralrechner auf seinen
Laptop zu laden und dort "off line" weiter zu bearbeiten. In diesem
Fall ist man von jeder Netzverbindung unabhängig, was vor allem
beim Arbeiten unterwegs Vorteile bringt.
Als Folge dieser Entwicklung werden wir das Büro neu definieren
müssen. Das Büro von morgen ist virtuell und überall, wo eine
Verbindung mit den Zentralrechnern im Unternehmen hergestellt
werden kann. Es wird wahrscheinlich weniger der Ort sein, wo wir
Arbeit erledigen, sondern wo man sich zu Besprechungen trifft,
wenn der Nachrichtenaustausch über das Netz an Kommunikationsgrenzen
stößt. Dieser Besprechnungs-Ort kann auch die Kneipe nebenan sein.
Nach den Beobachtungen in der IBM wird die Cafeteria im Unternehmen
in zunehmendem Maß zum Kommunikationszentrum und zu einem wichtigen
Motiv, "zur Arbeit", "ins Büro" zu gehen.
Die Vorteile der Telearbeit
Worin bestehen nun die Vorteile der Telearbeit? Für die Mitarbeiter
bringt sie größere persönliche Freiräume, mehr Selbststeuerung,
die bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie die Reduzierung
von Fahrtstrecken und Fahrtzeiten, insgesamt also eine Steigerung
persönlicher Lebensqualität. Für die Unternehmen liegen in der
Telearbeit Chancen zur Verbesserung von Flexibilität und Kundenorientierung,
zur Steigerung der Produktivität sowie zur Einsparung von Büroflächen.
Für Umwelt und Gesellschaft schließlich bedeutet Telearbeit weniger
Verkehr, den Anschluß des ländlichen Raums an den Arbeitsmarkt
und wirtschaftliche Zentren sowie die bessere Integration von
Behinderten in das Arbeitsleben.
Mehr Flexibilität und Kundenorientierung
Es mag Zeitgenossen geben, denen die Zeit im Verkehrsstau soziale
Geborgenheit gibt, produktiv ist sie ganz sicher nicht. Arbeitet
der Mitarbeiter von zuhause aus, so ist die wegfallende Fahrtzeit
ein Gewinn für sein persönliches Zeitbudget oder für das seiner
Familie. Tritt er von zuhause seine Fahrt direkt zum Kunden an,
anstatt den traditionellen Weg übers Büro zu wählen, so hat er
mehr Zeit für seinen Kunden. Da ihm dort mit der Netzanbindung
an die Zentralrechner gleichzeitig alle relevanten Leistungs-
und Kundendaten zur Verfügung stehen, ist ihm nicht nur eine qualifiziertere
Beratung des Kunden möglich. Er kann, gemeinsam mit diesem, an
Ort und Stelle Lösungen und die dazu passenden Verträge erarbeiten.
Die zunehmende Globalisierung bringt es mit sich, daß mehr und
mehr auch über Zeitzonen hinweg Arbeitskontakte bestehen, die
innerhalb normaler Arbeitszeiten nur schwer wahrgenommen werden
können. Für telearbeitende Mitarbeiter, die ihre Arbeitszeit selbst
gestalten können, reduzieren sich die damit verbundenen Probleme
erheblich. So nehmen sich z.B. die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
die in der IBM in Deutschland für die Übersetzungen von Produkt-
und Systemliteratur zuständig sind, den Vor- oder Nachmittag frei,
um dafür nach 20:00 Uhr mit ihren Kollegen in den Entwicklungslabors
an der amerikanischen Westküste in den telefonischen oder elektronischen
Dialog zutreten. Anders ließen sich heute die Deadlines im Zusammenhang
mit Produktankündigungen kaum mehr halten.
Höhere Produktivität
Untersuchungen über Telearbeit zeigen, daß sie erheblich produktiver
ist als normale Büroarbeit. Die IBM in den USA kommt im Zusammenhang
mit Telearbeit auf eine Produktivitätssteigerung von 12 bis 20
Prozent. In einer Untersuchung der deutschen IBM-Telearbeiter
durch Professor Glaser von der Universität Tübingen gaben 60 bis
80 Prozent der Befragten an, daß sie zuhause effektiver und produktiver
arbeiteten als im IBM-Büro. Eine ähnliche Befragung der IBM in
Italien ergab, daß 80 Prozent der befragten Telearbeiter von einer
Erhöhung ihrer Arbeitsproduktivität ausgehen: jeder fünfte von
ihnen gab an, daß seine Produktivität sogar um mehr als 20 Prozent
gestiegen sei.
Die höhere Produktivität geht einmal darauf zurück, daß zuhause
ungestörter und konzentrierter gearbeitet wird als im Unternehmensbüro.
Daneben führt die Selbststeuerung der Mitarbeiter dazu, daß sie
in der Zeit arbeiten, in der ihre Arbeitsmotivation am größten
ist. Im Gegensatz zur normalen Büroarbeit sind sie also nicht
gezwungen, dann zu arbeiten, wenn ihnen die Arbeitszeitregelung
dies vorschreibt, sondern wenn sie Lust dazu haben. Weitere Produktivitätsgewinne
gibt es durch den Abbau unproduktiver Kontakte, durch die Reduzierung
von Meetings und einen Rückgang von ad hoc-Beauftragungen durch
die Vorgesetzten. Telearbeiter gehen mit ihrer Zeit sehr viel
bewußter und damit produktiver um als Mitarbeiter, die ohnehin
"vor Ort" sind. Gleichzeitig nimmt allerdings die Zeit für informelle
Kontakte mit Kollegen ab und damit auch die Möglichkeit, informell
und ungesteuert Informationen zu erhalten. Ob das bisher immer
produktiv war, ist eine andere Frage. Individuell muß hier ein
neues Optimum gefunden werden.
Weniger Büroflächen durch das Shared-Desk Konzept
Telearbeit bietet den Unternehmen einen Kostenvorteil durch die
Reduzierung von Büroflächen. Die Überlegung ist einfach: Warum
sollen für Mitarbeiter, die einen großen Teil ihrer Zeit nicht
mehr im Unternehmen verbringen, die gleichen Arbeitsflächen vorgehalten
werden wie für Mitarbeiter, die täglich ins Büro gehen müssen?
So logisch diese Überlegung ist, so sehr bricht sie mit unseren
traditionellen Arbeitsvorstellungen. Die Erfahrungen der IBM in
Deutschland zeigen, daß alle Befragten, so sehr sie die mit der
Telearbeit verbundenen Freiheitsgrade schätzen, zumindest anfangs
ihren persönlichen Schreibtisch im Büro behalten wollen. Er ist
offenbar entscheidender Ausdruck der persönlichen Vertrautheit
mit dem Arbeitsumfeld und von Arbeitskomfort, des Dazugehörens
und wahrscheinlich auch Statussymbol für Büroarbeiter.
Kritische Größe bei den gemeinsam genutzten Schreibtischen, beim
Shared-Desk-Konzept, ist das Verhältnis, in dem sich mehrere Mitarbeiter
diese teilen. Bei der IBM in den USA liegt dieses Verhältnis im
Vertrieb inzwischen bei etwa 5:1. Fünf Mitarbeiter teilen sich
dort also im Durchschnitt einen Schreibtisch. Oder anders ausgedrückt:
Im Durchschnitt kommen die Mitarbeiter höchstens noch einmal in
der Woche ins Büro. In Deutschland startet die IBM mit einem Verhältnis
von 2:1 in das Shared-Desk-Konzept.
Die besten Voraussetzungen für das Shared-Desk-Konzept bietet
das Großraumbüro, zumindest aber ein möglichst großer Büroraum,
um den sofortigen Überblick über freie Plätze zu haben. Die Schreibtische
sind mit allem ausgestattet, was fürs Arbeiten notwendig ist:
Docking-Leiste für den Laptop, großer Bildschirm, normale Tastatur
sowie das notwendige Büromaterial, das sich in einem Rollboy befindet,
der durch einen zentralen Service bestückt wird. Mit seiner persönlichen
Code-Nummer meldet sich der Telearbeiter im Telefoncomputer an,
der ihm dann seine geschäftliche Telefonnummer an den Arbeitsplatz
schaltet. Die modernen digitalen Telefonanlagen machen aber auch
Weiterschaltungen möglich, z.B. auf die Mobilfunk-Nummer des Telearbeiters.
Für moderne Informations- und Kommunikationstechnik ist Erreichbarkeit
rund um die Uhr kein Problem.
Einziges persönliches Möbelstück beim Shared-Desk-Konzept ist
der Ablageschrank, in dem sich die Arbeitsunterlagen und persönlichen
Dinge des Telearbeiters befinden. Wenn er ins Unternehmensbüro
kommt, sucht er sich einen freien Schreibtisch und holt sich alles
Notwendige aus dieser Ablage - einschließlich des Familienfotos.
Sobald er seine Arbeit abgeschlossen hat, räumt er diese Dinge
wieder zurück und der Arbeitsplatz steht dem nächsten Telearbeiter
zur Verfügung. Es liegt auf der Hand, daß dieses Konzept eine
erhebliche Umstellung bisheriger Arbeitsgewohnheiten verlangt.
Welche Aufgaben eignen sich für Telearbeit
Die Aufgaben, die sich für Telearbeit eignen, reichen von elektronisch
vernetzten Standardaufgaben, wie z.B. Buchhaltung, bis zu hochqualifizierten
Berater-Tätigkeiten, z.B. im Vertrieb. Vor allem zwei Aufgabenfelder
eignen sich besonders für Telearbeit. Das sind einmal Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter aus dem Umfeld der Rechenzentren: Programmierer,
Operatoren etc.. Der Grund: Ihre gesamte Tätigkeit spielt sich
mit und im Computer ab. Der Einstieg in diese Tätigkeit kann also
ohne Schwierigkeiten von einem anderen Ort aus erfolgen als im
Unternehmensbüro. Zum anderen eignen sich die Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter des Vertriebs auf Grund ihrer hohen Mobilität
für die Telearbeit. Sie ermöglicht ihnen vor allem die Reduzierung
von Fahrtzeiten und eine qualifiziertere Kundenberatung wegen
des online-Zugriffs auf die zentralen Unternehmensrechner.
Die Erfahrungen bei IBM zeigen aber auch, daß die persönliche
Motivation der Mitarbeiter, eine bessere Vereinbarkeit von Familie
und Beruf zu erreichen, z.B. bei Familiengründungen, besonders
gute Voraussetzungen für die erfolgreiche Einführung von Telearbeit
bietet. Bei hohem persönlichen Interesse von Mitarbeitern und
Vorgesetzten scheint fast jede Aufgabe Telearbeits-fähig.
Telearbeit - eine neue Führungskultur
Die technischen Voraussetzungen für die Telearbeit - PC oder Laptop,
Modem und Übertragungs- Software sowie gegebenenfalls das Mobilfunk-Telefon
- bringen heute grundsätzlich keine Probleme mehr mit sich. Eine
Schlüsselrolle haben dagegen Management und Mitbestimmungsgremien
bei der Einführung von Telearbeit. Hierarchie-Betonung und Status-Bewußtsein
auf der einen, Mißtrauen und das Festhalten an erkämpften Positionen
auf der anderen Seite sind größere Hindernisse als alle sachlichen
Probleme.
In jedem Fall muß aber vor allem das Management durch ein verändertes
Führungsverhalten mit den neuen Anforderungen der Telearbeit umgehen
lernen. Kommando-Management und die bequeme Form der Leistungsbewertung
in Form von Anwesenheitskontrolle gehörten mit der Einführung
von Telearbeit endgültig der Vergangenheit an. Sie müssen ersetzt
werden durch Management-by-Objectives, also ergebnisorientierte
Zielvereinbarungen, und durch Beurteilungen der Mitarbeiter durch
ihre externen und internen Kunden.
Gleichzeitig nimmt die Verantwortung des Vorgesetzten zu, Plattformen
für die formelle und informelle Kommunikation zur Verfügung zu
stellen, um den Teamgedanken in seiner Abteilung zu fördern. Entscheidend
ist, daß die Mitarbeiter mehr Verantwortung für ihre Aufgabe und
ihre Kunden übernehmen, und daß die Vorgesetzten den Mitarbeitern
mehr Vertrauen entgegenbringen.
Die Erreichbarkeit der Telearbeiter hat oberste Priorität. Sie
kann durch Technik - vernetzte PCs und Laptops sowie Mobilfunk-Telefone
- rund um die Uhr sichergestellt werden. Das darf allerdings nicht
dazu führen, daß die Verfügbarkeit der Telearbeiter rund um die
Uhr für die Vorgesetzten zum alles entscheidenden Leistungskriterium
wird. Dazu gehört auch, daß formale Leistungskontrollen, wie Log-on-Zeit
des PCs etc. in der IBM per Betriebsvereinbarung als Leistungsbewertungs-Kriterium
ausgeschlossen sind.
Telearbeit in der Beurteilung der Mitarbeiter
1993 führte Professor Glaser vom Psychologischen Institut der
Universität Tübingen eine Befragung bei den tele-arbeitenden Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter der IBM Deutschland und bei deren Führungskräften
durch. 70 Prozent der Befragten sahen dabei in dieser Arbeitsform
ein Privileg. Generell läßt sich sagen, daß positive Erwartungen
durch die spätere konkrete Erfahrung in der Regel übertroffen
und Befürchtungen entweder gar nicht oder doch in erheblich geringerem
Ausmaß eintraten. Das gilt insbesondere auch für die Gefahren
der Isolation und Selbstausbeutung, einer schlechteren Kommunikation
mit dem Unternehmen sowie für die psychische Belastung größerer
Selbstdisziplin: Die Untersuchung bot keinerlei Anhaltspunkte,
daß diese Gefahren in der konkreten Erfahrung tatsächlich eingetreten
sind.
Keine der von Professor Glaser später auch in anderen Unternehmen
durchgeführten Untersuchungen hat bisher einen Hinweis darauf
gegeben, daß sich auf Grund von Telearbeit die Arbeitsbelastung
für Telearbeiter insgesamt erhöhte. Allerdings gibt es auch keine
Hinweise auf eine Verringerung. Alle Befragten hoben jedoch hervor,
daß sie im richtigen Moment Zeit für persönliche und familiäre
Anforderungen hatten. Konsequenterweise findet dabei eine stärkere
Durchmischung von Arbeits- und privater Zeit statt. Für Telearbeiter
ergeben sich - individuell unterschiedlich - bis zu vier Arbeitsblöcke
am Tag, unterbrochen durch private Zeit. So gibt es einen oder
zwei Arbeitszeitblöcke am Vormittag, unterbrochen von ein bis
zwei Stunden privater Zeit. In der Regel erfolgt eine längere
Unterbrechung, zum Teil von mehreren Stunden, nach der Mittagszeit
und eine weitere Unterbrechung am Abend, bevor man nochmals ins
System einsteigt.
Zusammenfassung
Bisher ging es beim Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik
in Fabrik und Büro vor allem um technische Innovation. Die Einführung
von Telearbeit aber ist gesellschaftliche Innovation. Sie ist
wesentliche Voraussetzung, wenn wir das positive Potential von
Informations- und Kommunikationstechnik nutzen wollen. Um das
zu erreichen, werden wir unsere heutige Arbeits- und Führungskultur
komplett in Frage stellen und wir werden uns vor allem trauen
müssen.
Werner Zorn
Projektleiter Telearbeit
IBM Deutschland Informationssysteme GmbH